Новости Строительства и Недвижимости / Торговля / Россия
Новости строительства и недвижимости, строительных и отделочных материалов. Лента строительных новостей.
В данном разделе представлены самые свежие последние новости рынка недвижимости (новостройки, загородное и коттеджное строительство, рынок земли), новости строительства (снос, строительство, новые технологии, новые строительные и отделочные материалы и их применение), новости ипотеки, ипотечного кредитования жилья. Представлена строительная информация, пресс релизы и строительные новости по: планируемым и строящимся объектам недвижимости ( новостройки ) Москвы, других регионов России. Новостная лента рассказывает о новых интересных проектах в строительстве домов, инвестиционных проектах и инвестициях в жилую, коммерческую недвижимость. Дает представление о участвующих в этих проектах заказчиках, застройщиках, ген. подрядчиках, инвесторах. Мониторинг цен на квартиры, дома, офисы, торговые центры другую коммерческую недвижимость, также является одной из задач новостей строительства и недвижимости. Анонсируется информация по новым маркетинговым исследованиям, бизнес планам, обзорам и другой аналитике в области строительства, строительных и отделочных материалов, недвижимости, ипотеки. Купить данные информационные массивы можно по т. +7 (926) 535-50-61 , Написать письмо
Из-за снижения потребления и перемещения продаж в онлайн у крупнейших торговых сетей в 2025 году замедлился рост выручки, по данным INFOLine — на 6,2 п.п., до 16,1%. В 2026 году группа компаний Х5 (магазины «Перекресток», «Пятерочка» и «Чижик») лидирует среди продуктовых ретейлеров: ее выручка за I квартал составила 1 190 606 млн рублей, прирост год к году — 11,3%. Однако темпы роста, как и у конкурентов, замедлились. Президент X5 Екатерина Лобачева рассказала Forbes, почему падает покупательная способность россиян, как компания зарабатывает дополнительные 5 млрд рублей за счет внедрения ИИ, а также о влиянии войны в Иране на поставки продуктов и отключений интернета — на работу магазинов
— Вы не раз говорили, что сейчас в торговле беспрецедентная ситуация. И тут недавно аналитики подсчитали, что 2025-й поставил антирекорд — общее число магазинов в России впервые сократилось. А как у вас?
— Речь, конечно, больше о non-food рознице. Продуктовых магазинов меньше не становится. По итогам прошлого года количество наших торговых точек выросло на 10,7%, до 29 790. Да, «ВкусВилл» сократил сеть, «Светофор» тоже, замедлились темпы открытия алкомаркетов, но все равно это компенсируется нашим ростом и развитием других игроков. Крупные сети выросли на 5,8%, а главным драйвером стали дискаунтеры, по данным Ассоциации компаний розничной торговли.
Во многих категориях происходит переток в онлайн — одежда, косметика и сопутствующие товары. Все это ожидаемо приводит к сокращению общей торговой площади.
И второй фактор — снижение потребления. Это и замедление экономики в целом, о чем уже говорят официально, и сокращение роста реальных доходов россиян, и снижение численности населения в стране. Мы тоже должны об этом не забывать, потому что, если покупателей становится меньше, а число магазинов будет расти, это нестабильная экономическая модель.
— Но темпы развития у вас замедлились в 2025 году?
— Мы запустили 2870 новых магазинов. Темпы замедлились незначительно, всего на 2%. Нам есть куда расти, но нам важна эффективность. По итогам прошлого года прирост выручки по всей компании составил почти 19%. В этом году мы прогнозируем позитивную динамику в диапазоне 12–16%.
— Вы раньше работали в «Евразе» и 10 лет назад пришли в X5. Расскажите, почему решили сменить металлургию на ретейл?
— Это так давно было, я пришла сюда в октябре 2016 года. Тогда ретейл был другим: все глобальные изменения, которые произошли, обусловлены системными сдвигами. В том числе и пандемией, которая дала рост онлайна, а потом и других форматов, запустив бурное развитие платформенной экономики. Поэтому я приходила совершенно в другую компанию, чем сегодняшняя Х5. Но в целом, конечно, металлургия — гораздо более консервативная отрасль. Когда я перешла в ретейл, мне казалось, что здесь все очень быстро происходит, стремительно принимаются решения.
— А в металлургии чем вы занимались?
— Правовыми вопросами, развитием платформенных систем внутри компании, продвижением новых проектов. Моя должность называлась «директор по корпоративным и имущественным отношениям, вице-президент по правовым вопросам». Металлургия — это совершенно другой подход ко времени, к процессам и инвест-циклу. Инвест-цикл в ретейле — три-пять лет, а в металлургии меньше 10 лет никто вообще не смотрит. Даже не 10, а, скорее, 20 или 30 лет.
— Как быстро вам удалось вникнуть в нюансы новой отрасли?
— На самом деле довольно быстро. Во-первых, ретейл не дает тебе много времени на раскачку. Во-вторых, у меня была управленческая позиция, у которой нет узкоспециализированной направленности. Ведь когда ты принимаешь менеджерские решения, ты понимаешь весь процесс целиком, а не просто отвечаешь за какую-то небольшую часть. По крайней мере, это то, как я вижу управленческую позицию — любую, как бы она ни называлась.
— Вы говорите, что продуктовых магазинов в России не становится меньше. А сколько «Перекрестков» вы открыли за прошлый год?
— «Перекресток» — зрелый бизнес и важный актив. Сейчас в сети около 1000 магазинов в 46 регионах. В 2025-м открывались новые магазины, а какие-то закрывались. Это живая сеть, но не в стадии бурного роста, ведь сегмент супермаркетов давно стабилен. «Перекресток» — самый первый магазин в группе X5, такая старшая сестра в нашей семье торговых сетей, в прошлом году мы отмечали 30-летие. Хотя 30 лет — это сейчас молодость, так что она молодая старшая сестра. И в сегменте супермаркетов «Перекресток» безусловный лидер.
Чтобы сохранять лидерство, надо все время предлагать что-то новое клиенту, создавать сервисы, запускать новые форматы, вызывать эмоции внутри магазинов: кафе, кофе, выпечка, готовая еда. Начиная от простых услуг — например, почистить купленную рыбу в магазине — до более сложной: рассказать, где произрастает тот или иной редкий продукт, и привезти его первым для покупателя. Если это импортный товар — создать новый тренд в потреблении, развивать категории, например направленные на здоровое питание.
— В 2025 году что-то новое появилось в «Перекрестке»?
— Появился Select — небольшой по меркам супермаркета молодежный городской формат, в котором большую часть магазина занимает кафе. У него другие планограммы (способы размещения товаров на стеллажах, витринах, холодильниках. — Forbes), другой клиент и ассортимент. Опять-таки, в 2025 году началось бурное развитие сети кафе Select внутри супермаркетов «Перекресток». Сейчас это уже порядка 500 кафе внутри торговой сети с хорошими экономическими показателями и широким предложением. И вы можете уже там и позавтракать, и пообедать.
— Что вы считаете хорошим показателем для кафе и быстро ли они окупаются?
— Есть прямые экономические показатели эффективности: выручка, фудкост, операционные затраты по отношению к финальной выручке — это EBITDA самого кафе. Кафе окупаются всегда. У нас вообще работает такое правило внутри группы компаний: мы не делаем проектов, которые окупаются долго. Наше правило — за три года выйти на положительную EBITDA. Кафе этого уже добились, и мы будем продолжать их совершенствовать.
— Часть вашего ассортимента привозилась из Ирана — киви, сладкий перец, сельдерей. Не появилось ли дефицита из-за войны в Иране?
— У нас очень диверсифицированный портфель импорта. И я вас успокою — дефицита не возникнет. У нас немало стран, поставляющих и перец, и сельдерей, и киви, — их не меньше десятка.
— Как вообще геополитика влияет сейчас на поставки? Какие самые большие сложности?
— Тут вопрос даже не в геополитике. В импорте самой важной составляющей является как ценность самого продукта, так и логистика. Логистика зависит не только от геополитических факторов, но, например, от погоды. Шторм в порту может повлиять на грузопоток быстрее и масштабнее, чем политика. Неурожай тоже оказывает огромное влияние.
— Чем отличался ретейл в 2016 году, когда вы пришли в X5, от сегодняшнего?
— Целая жизнь прошла! 10 лет назад мы как раз вернули лидерство в продуктовом сегменте — обогнали «Магнит», «Пятерочка» показывала большие темпы роста. Открывали 3000 магазинов в год, «Перекресток» тоже рос, был совсем другой формат гипермаркетов — «Карусель», они тогда еще были популярны. В 2016 году мы, конечно, находились в нулевой стадии развития онлайн. У нас был совсем маленький онлайн-магазин с частичным ассортиментом «Перекрестка».
Мы вовремя увидели, что появился тренд на умирание гипермаркетов. «Магазин у дома» стал более удобным, а с развитием онлайна люди перестали делать большие закупки впрок. И мы приняли правильное решение, отказавшись от гипермаркетов. Мы закрывали некоторые «Карусели», некоторые трансформировали в «Перекрестки» и дарксторы. Перед пандемией, я помню, мы сидели и обсуждали, выдержит ли наша система 5000 онлайн-заказов в день. В 2020-м, когда нас всех посадили по домам, система выдерживала 15 000 заказов в сутки. А дальше все шло в геометрической прогрессии.
И потом у нас появился новый формат — дискаунтер «Чижик», у которого собственные бренды более чем на 60% наполняют полки. Внутри самой торговой сети рождается идея о продукте, и дальше происходит заказ этого продукта у поставщика.
Далее произошел бурный рост франшизной модели, в 2016 году ее почти не существовало. Наша франшиза — это сеть «Около», мы подключаем много-много малых предпринимателей с маленькими магазинчиками на нашу модель дистрибуции.
— Как менялась программа лояльности и сколько в ней сейчас клиентов?
— 10 лет назад она была практически в зачаточном состоянии, а сейчас в программе у нас более 83 млн активных клиентов. То есть мы проснулись совсем в другом ретейле, и я вас уверяю, через пять лет он тоже изменится до неузнаваемости, ведь каждый год появляются новые тренды и технологии.
— Тем не менее в России в последние годы ни одной новой крупной сети не появилось, если не считать те, что открывает X5 и «Магнит».
— А как же «ВкусВилл»? Это тоже новая торговая сеть. Да, она открылась в 2012 году, но бурно росла именно в последние 10 лет.
— Что вы делаете в своих магазинах для сдерживания цен?
— На цены влияют разные факторы, в основном инфляция. Есть также продовольственная инфляция, она не такая большая. В I квартале она составила 5,4% год к году по сравнению с динамикой 7,4% в IV квартале прошлого года.
Конечно, к концу года она может разогнаться, но в целом сейчас в любом случае темпы инфляции ниже, чем в том же периоде 2025-го. Но какая бы ни была инфляция, для потребителей мы всегда стараемся сдерживать рост цен. Ведем с поставщиками переговоры: если уж есть необходимость повышения цены, она должна быть обоснованная и очень гибкая, приемлемая для покупателей. Плюс у нас есть корзины социально значимых товаров, на которые мы вообще не делаем наценки выше 5% — это наше добровольное социальное обязательство по отношению к незащищенным слоям населения.
— Но это же все торговые сети так делают.
— Сейчас да, но именно мы первыми выступили с этой инициативой в 2024 году, а дальше постепенно все крупные ретейлеры присоединились к ней. Мы сохраняем и планомерно расширяем корзину социально значимых товаров в наших сетях.
— Как растет доля дискаунтеров «Чижик» в финансовых показателях X5?
— «Чижик» — растущая сеть, в прошлом году выручка выросла на 67% и было открыто 926 новых магазинов. У нас план — открыть 5000 магазинов и получить 1 трлн рублей выручки (общая выручка X5 Group за 2025 год составила 4,64 трлн рублей. —Forbes). Сеть уже достигла положительной EBITDA и стала лидером в своем сегменте — по выручке, торговым площадям, количеству магазинов. Вообще в целом в X5 сейчас все сети — чемпионы. Мы первые в сегментах супермаркетов, магазинов у дома и дискаунтеров, франшизах и e-grocery.
— Сеть «Чижик» можно считать конкурентом «Светофора»?
— По формату дискаунтера и подходу мы отличаемся. «Чижик» — это качественные продукты по разумным ценам, мы гарантируем качество и рецептуру. Я надеюсь, что вы уже пробовали собственные бренды «Чижика», там совершенно потрясающий вкусовой выбор.
К 2028 году «Чижик» должен выйти на свои плановые показатели, а дальше будем смотреть, как его развивать и трансформировать. У «Чижика» уже появился онлайн, и он тоже представлен сервисом доставки в 606 населенных пунктах. И, скорее всего, в этом году присоединится к нашей программе лояльности.
— Ограничения на торговлю алкоголем в регионах, например во дворах многоквартирных домов в Подмосковье или запрет на продажу по вечерам в Вологодской области, стали негативным фактором для алкомаркетов. На ваших продажах это как-то сказывается?
— Алкоголь сейчас не растущая категория, особенно это касается крепкого алкоголя, в отличие, например, от готовой еды. У нас много факторов снижения потребления: это и разница поколений, и снижение количества населения, и растущая доля мусульман в стране. Есть целые регионы, совершенно не пьющие.
Россия была пятой в мире по потреблению алкоголя, а сейчас мы №29. То есть мы скатились не на две ступеньки, а буквально на порядок рухнули. И — да, у нас в стране достаточно много инициатив по борьбе с распитием спиртных напитков, в том числе ужесточилась и система проверки возраста для магазинов.
Все усилия по улучшению демографии в стране включают в себя меры по борьбе с употреблением алкоголя. Поэтому здесь действует совокупность факторов. У нас нет отдельного формата алкомаркетов и сейчас мы не видим большого падения выручки от алкоголя. Хотя перераспределение рынка идет.
— Вашей франшизой пользуются и небольшие магазины, на них влияют отключения интернета?
— Мы очень серьезно этим вопросом озадачились при первых инцидентах по отключению не только мобильного интернета. Проблема с интернетом часто является во многих регионах следствием отключения электричества в целом. Поэтому у нас есть комплексные программы антикризисной поддержки инфраструктуры, включая сохранение доступа в Сети. В магазинах есть стационарный интернет. У наших франчайзи много проводного интернета — он просто дешевле, чем мобильный.
Здесь еще есть история с белыми списками, куда включены все сервисы и сайты X5, поэтому при любых отклонениях с точки зрения безопасности мы остаемся на связи.
— В сети «Около», которая появилась у вашей компании два года назад и работает по франшизе, уже 6000 магазинов. Есть ли какой-то предел развития сети?
— «Около» — это формат работы с малыми предприятиями. Небольшие магазинчики получают доступ к нашим поставкам, программе лояльности, мы им помогаем выстроить эффективный бизнес. Здесь нет какого-то конечного числа наших потенциальных партнеров, емкость рынка довольно большая. Есть еще модель мастер-франшиза, когда подключается не один маленький магазин, а, например, целая сетка. Ассортиментом управляет владелец — он может продавать товары по своему выбору и с учетом местной специфики потребления в зависимости от того, где этот магазин находится, какая у него вокруг клиентура.
— Сколько магазинов «Около» планируете открыть в 2026-м?
— По итогам года сеть должна расшириться до 8000. Каждый день открывается примерно 15 магазинов. В чем особенность франшизных моделей? Они могут очень быстро расти, ведь это не органический рост, когда ты покупаешь помещение или арендуешь, а подключаешься к большой платформе.
Здесь цель не в количестве, а в общем усилении самого ядра. Мы развиваем модель «Около.market» — это возможность соединить поставщиков и маленькие магазины между собой через эту цифровую платформу и обеспечивать лучшие условия для магазинов и сбыт для поставщиков. Поэтому важно не количество точек, а объем транзакций через эту платформу.
— Мне рассказывали, что за смену вывески на «Около» вы платите магазинам 1 млн рублей?
— Поддержка предпринимателей — неотъемлемая часть нашей стратегии. Но миллион за смену вывески — это, конечно, смешно и не соответствует действительности. Определенные инвестиции во франчайзи могут быть: помощь с обновлением точки, предоставление торгового оборудования, касс, кофемашин, рекламных материалов, чтобы магазин преобразился. Цель — внедрить в нем высокие стандарты качества, безопасности и сервиса. Кроме того, мы даем отсрочку платежей. Поэтому, если мы готовы подключить магазин к нашей сети «Около», то ожидаем от него определенных мер по повышению пищевой и логистической безопасности — не все малые предприятия могут себе это позволить. Мы даем аванс магазину для поддержания нужных стандартов, и тогда он получает доступ к нашей системе.
— А не произойдет каннибализации форматов, когда магазинов «Около» станет 10 000? Они же открываются и рядом с «Пятерочками» тоже?
— Во всех наших четырех торговых сетях для клиента представлен разный ассортимент, и он может выбирать. Есть статистика, что россиянин за месяц ходит в 19 магазинов. Наша цель — чтобы он ходил все время к нам. Поэтому и нужны различные сервисы и разнообразие.
— Сети «Пятерочка» и «Чижик» насколько приросли в 2025 году?
— «Пятерочка» открыла около 2000 магазинов, «Чижик» — порядка 900.
— Какая сейчас доля онлайна в общих продажах X5?
— Около 7% от выручки. А вот в сегменте онлайн-торговли продуктами питания мы номер один на российском рынке — занимаем около 20%.
— Вы говорили, что на Дальнем Востоке больше доля онлайна, чем в среднем по стране?
— Наша сеть движется всегда от центра на восток. И на Дальний Восток мы вышли в 2023 году на более подготовленную почву. В принципе, онлайн существует в стране достаточно давно, поэтому покупатель привык к сервису. И во Владивостоке доставка оказалась для многих клиентов очень удобной, особенно у кого магазин «Пятерочка» не рядом с домом.
— Есть ли такие регионы, куда вы не планируете выходить?
— Сейчас торговые сети Х5 представлены в 75 регионах. Мы за эффективную экспансию: все зависит от логистической инфраструктуры, поставщиков, плеча доставки и плотности населения.
Сейчас мы ведем переговоры с одним из регионов на северо-востоке — там не очень благоприятные условия для выхода торговой сети. Огромные территории практически без населения, нет поставщиков, логистики, доставить туда качественный ассортимент наших магазинов очень сложно. А возить только бутилированную воду и пакетированную гречку невыгодно, гречка будет «золотой».
Калининград, например, тоже очень непростой регион с точки зрения логистики, но тем не менее за счет плотности населения мы здесь уверенно развиваемся. Поставки идут на паромах.
— Ставка на готовую еду оправдала себя?
— Рост в наших торговых сетях год к году составил около 40%. Это самая растущая категория, сейчас на нее приходится около 5% всего оборота. Для кого-то и колбаса готовая еда, поэтому мы находимся в диалоге с регуляторами для четкого, нормативного определения готовой еды. Сейчас в том числе разрабатываются документы, которые будут регулировать требования к качеству и нормам этой готовой еды. Появится ГОСТ, СанПиН, и мы будем понимать, по каким правилам формируется новый рынок.
— В этом сегменте и больше рисков.
— Риск — это когда ты получаешь непредсказуемый результат. А управляемый риск — это когда ты внедряешь такую технологию, которая позволяет тебе гарантировать качество. У нас есть собственный знак качества, который ставится на наши упакованные готовые блюда. И мы точно уверены, что наши фабрики-кухни — это образец. Их всего четыре — в Санкт-Петербурге, Москве, Туле и новая в Калининграде.
— Искусственный интеллект уже стал инструментом развития бизнеса?
— Искусственный интеллект уже много лет — наша база и бустер бизнеса, который дает реальную эффективность. Совокупный экономический эффект от внедрения ИИ-решений в 2025 году составил около 5 млрд рублей дополнительной операционной прибыли.
Мы используем ИИ в двух типах бизнес-процессов. Первый — ключевые операционные процессы ретейла, где классический ML (Machine Learning, машинное обучение. — Forbes) уже лежит в основе ценообразования, прогнозирования спроса, управления запасами и логистики. Модели учитывают спрос, поведение покупателей, сезонность и конкурентную среду, помогая точнее управлять ценами и поставками, снижать нехватку товаров и избыточные запасы, повышая эффективность всей цепочки поставок. Второй — массовая автоматизация рутинных процессов сотрудников через систему CoPilot X5 (собственная разработка Х5).
Сейчас CoPilot используют более 32 000 сотрудников. Он помогает с подготовкой текстов, анализом материалов, разработкой и проверкой гипотез. Параллельно развивается платформа ИИ-агентов: сотрудники сами собирают помощников под конкретные задачи, от ремонта складской техники и работы с историей поломок до юридической проверки договоров и подготовки документов. В масштабировании ИИ-решений фокусы остаются неизменными: бизнес-результат, рост эффективности, снижение издержек и высвобождение времени сотрудников для задач, где важна экспертиза человека.
— От внедрения касс самообслуживания потери не увеличились, проще говоря, воровать больше не стали? И сколько кассиров потеряли работу из-за таких касс?
— Кассы самообслуживания (КСО) не внедрялись как инструмент сокращения персонала. Речь идет о перераспределении задач: сотрудники помогают покупателям в зонах самообслуживания, усиливают работу торгового зала и сервис в часы пик.
КСО внедрялись поэтапно, поэтому выделить влияние исключительно этого фактора на потери сложно. При этом зоны самообслуживания сопровождаются системами мониторинга и видеонаблюдения. И в сетях не наблюдается роста потерь, который можно было бы напрямую связать с развитием КСО. Основной эффект — повышение удобства для покупателей: сокращение очередей, экономия времени и возможность выбора формата обслуживания.
— Есть ли стеклянный потолок в карьере женщин в ретейле?
— Это стеклянный потолок у нас в голове. Если мы умеем управлять границами в голове, никаких потолков нет.
— А почему про это столько говорят?
— Слушайте, есть объективный набор факторов, когда действительно женщине тяжело совмещать материнство и работу. И когда женщины разрываются, чтобы побыть дома с ребенком, это дает некое замедление в карьере. Но, давайте откровенно говорить, у нас в стране в целом все-таки такая пропаганда была всегда — что мужчина должен работать, а женщина имеет право на карьеру, но может этого и не делать.
Это, конечно, сильно меняется от поколения к поколению, и я думаю, что через 10 лет вы уже такой вопрос задавать не будете сидящей на моем месте женщине. Но пока у нас такой тренд еще есть.
— В металлургической компании вы, может быть, больше чувствовали этот стеклянный потолок? Там был более мужской мир.
— Во-первых, это очень сложно сравнивать. Я в металлургической компании работала, когда мне было 28 лет, сюда пришла в 34 года. Мозг в 30 и в 40 лет — это разный мозг. Потому что мы все время взрослеем, мудреем и развиваемся. Возможно, если я сейчас перейду в металлургическую компанию, для меня и там никаких проблем с карьерой не будет. Я же тогда была совсем другой — молодой девочкой. И, надо сказать, я сделала там головокружительную карьеру для своего возраста.
— В X5 две крупные руководящие должности — вы (президент) и генеральный директор Игорь Шехтерман. Чем отличаются эти позиции?
— Мы вообще как небо и земля.
— Отличается набор задач?
— Надо сказать, что X5 управляется коллегиально. У нас и с акционерами партнерство, и внутри компании партнерство. Работает управляющий комитет, который принимает все стратегические решения, нет единоличного руководства.
— А вы верите в выгорание? Один руководитель-мужчина мне сказал, что выгорание бывает только у лентяев и трусов.
— Выгорание — вполне медицинский термин. Это депрессивный синдром, реакция на стресс. В Европе из-за него даже больничный дают, и у нас в стране, кстати, тоже появляется такая практика. Выгорание начинается тогда, когда у тебя количество негативных, кортизольных выбросов начинает преобладать. Стресс начинает управлять твоим организмом, и наступает выгорание.
Борьба с этим — это достижение баланса, когда ты понимаешь, как управлять стрессом и его утилизировать, как правильно относиться к тем или иным ситуациям. Я и йогу люблю, и детей, и театр, гулять — просто по Москве или на природе. У меня утилизация стресса происходит через контакт с землей.
— Как вам удается совмещать такой высокий пост и материнство? У вас четыре сети в управлении и четверо детей…
— Я сейчас совсем молодая мама — младшему ребенку всего полтора месяца. Поэтому я покормила его недавно, сейчас с вами договорю и побегу еще покормлю, а потом опять поработаю. Нюансы есть, но помните, был такой фильм — «Москва слезам не верит». Там говорили: если ты научился организовывать четверых, то, в принципе, и тысячу тоже организуешь. Да, что-то я не успеваю, а что-то у меня в жесткой приоритизации. Но в целом совмещать удается — моим старшим детям уже 21 и 18 лет, среднему малышу 4,5 года — в целом на всех фронтах все хорошо.
Вы можете опубликовать понравившийся материал нашего сайта у себя в блоге, на форуме или сайте. Достаточно скопировать код или нажать на кнопку
«скопировать в буфер». После этого достаточно вставить код из буфера обмена в свой проект в нужное место.
Из-за снижения потребления и перемещения продаж в онлайн у крупнейших торговых сетей в 2025 году замедлился рост выручки, по данным INFOLine — на 6,2 п.п., до 16,1%. В 2026 году группа компаний Х5 (магазины «Перекресток», «Пятерочка» и «Чижик») лидирует среди продуктовых ретейлеров: ее выручка за I квартал составила 1 190 606 млн рублей, прирост... Читать дальше
Ссылка на статью: 
