04.12.2017 - Пилюля для топ-менеджера: как лечить главные болезни российского бизнеса

Каждый предприниматель, даже не будучи профессиональным диагностом, может обнаружить опасные симптомы

Диагностика заболеваний бизнеса схожа с медицинской диагностикой организма. Из сотен заболеваний многие протекают с ярко-выраженными симптомами. Но, зачастую, именно «скрытые» болезни бизнеса наиболее опасны: они медленно подкашивают здоровье компании и внезапно оказываются неизлечимы. Как выявить три самые распространенные из них? Для этого нужно знать, на какие симптомы обращать внимание.

«Инфекция»: привнесенные ошибки маркетинга

Когда предприниматель создает компанию, он выбирает ее лицо — определяет, как будет выглядеть компания и ее товар в глазах покупателей. Сколько владельцев, столько и мнений. Один придает большое значение аккуратности персонала и вежливому сервису, другой — новым технологиям, третий — повышает скорость доставки. Если взгляд бизнесмена понравился клиентам и его товар оказался востребован — значит, он нашел свою нишу и не прогадал.

Казалось бы, после этого можно расслабиться и спокойно продавать продукт, слегка корректируя его под меняющиеся запросы рынка. Но не тут-то было! Душа предпринимателя жаждет новых вызовов. Первая влюбленность в свой подукт проходит. И в какой-то момент в голову владельца компании закрадывается мысль: «Не пора ли что-нибудь поменять?»

Чаще всего эта мысль приходит к предпринимателю не самостоятельно. Ее подсказывают люди со стороны, которые не имеют отношения к бизнесу, но считают себя дальновиднее владельца. Этот может быть консультант по маркетингу, штатный маркетолог или новый директор, который хочет внести в бизнес «свежую струю».

Случай из практики. Владелец сети строительных товаров столкнулся с нестандартной для себя ситуацией. Из его компании ушел директор по продажам, проработавший более 10 лет. Однако, нет худа без добра. Поиски экстренной замены завершились, на взгляд владельца, большой удачей — он нашел человека, о котором даже не мечтал.

В ходе первого же разговора соискатель впечатлил нашего клиента. Он имел опыт руководства продажами аналогичных товаров в известном гипермаркете: знал отрасль, работал в гораздо более крупной компании, да и подчиненных у него было в два раза больше. Без долгих раздумий владелец нанял его на должность директора по продажам и маркетингу. Однако, вскоре после этого у компании начались проблемы: резкий отток клиентов и спад продаж. Никто в компании не мог понять причины таких перемен.

При более внимательном изучении ситуации выяснилось: за 4 месяца работы новый директор успел изменить компанию до неузнаваемости. Он настоял на том, что каждая уважающая себя фирма должна иметь огромный ассортимент: чем больше — тем лучше. Оценив рекламу, он пришел к выводу, что старая уже себя исчерпала — ее нужно менять. Цвета компании вышли из моды — сейчас в тренде другие цвета, мерчендайзинг, другое оформление витрин. Да и цены компании явно требуют корректировки.

В результате неосмотрительных изменений бизнес, нормально функционировавший 15 лет, затрещал по швам. Это произошло потому, что он утратил свое лицо — выбранное владельцем и уже ставшее узнаваемым среди клиентов. При этом компания увеличила расходы, которые потребовались для осуществления изменений. Но вложенные деньги принесли обратный эффект: бизнес потерял старых покупателей, а новых не приобрел.

От этой ошибки не застрахован никто. Единственный способ избежать «инфекции» — вовремя проводить профилактику.

Стратегия профилактики:

Если человек со стороны рисует вам радужные перспективы от изменений продукта — отстраните от себя разносчика и не позволяйте «заражать себя идеями». Радикальные повороты в маркетинге вредны. Клиенты не способны их воспринять. Конечно, нужно развивать свой продукт, но делать это только с оглядкой на запросы реальных покупателей и результаты тестирования, а не советы гуру маркетинга.

«Болезнь быстрого роста»: ошибки в регламентации труда При быстром расширении любую компанию начинает «лихорадить». На то нет видимых причин: компания продает тот же товар, предприниматель, как и раньше, нанимает работников и старается их контролировать. Однако быстро растущие расходы не приводят к такому же быстрому и пропорциональному росту доходов. Компания постепенно начинает терять прибыль.

Случай из практики. Владелец оптовой компании, продающей инженерную сантехнику, захотел повысить продажи и нанял для этого дополнительных продавцов. Раньше его отдел продаж состоял из 3-х человек, теперь в нем появилось 4 новых продавца. «Свежие кадры» были выбраны из 50 кандидатов и показали лучшие результаты на отборочных тестах. Владелец был уверен, что они без труда заработают для компании дополнительные деньги и к тому же активизируют старых продавцов.

Формально были приняты все меры для того, чтобы новички показали быстрый результат. Директору по продажам было поручено тренировать и мотивировать их, специально для них владелец увеличил процентные выплаты, заказал обучающие тренинги по техникам продаж. Но, вопреки прогнозам, продажи в пересчете на сотрудника упали. И продолжали падать в течение последующих 3 месяцев.

Изучать эту ситуацию мы начали с основного теста, который рекомендуем использовать всем при подобных обстоятельствах. Тест технически прост. Владелец должен был лично прослушать записи телефонных переговоров каждого из 7-ми продавцов. Как вы думаете, что он обнаружил?

Он обнаружил что ни то, что новые, но и ни один из старых продавцов не мог грамотно описать продукт покупателям. Работники не владели ассортиментом компании, не знали точных цен, не могли перечислить конкурентные преимущества товаров. Каждый третий диалог с клиентами заканчивался тем, что продавец обещал уточнить информацию и перезвонить. И, естественно, не перезванивал вовремя.

Ситуацию усугубил тот факт, что после появления новичков старые продавцы «обиделись на компанию». Они ревновали руководство к новым сотрудникам и старались всеми силами не допустить их успеха. Данные о клиентах, которые они передавали новичкам, содержали предумышленные ошибки. На вопросы о нюансах работы, поступающие от новых коллег, они не давали четких ответов, а только раздражались и просили не отвлекать их от дел.

Эта проблема общая не только для отделов продаж, но и для всех растущих структурных единиц компании. Первопричина «болезни роста» в каждом случае одинакова: расширение происходит стихийно — без контроля и регламентации бизнес-процессов.

Постоянный адрес материала - Пилюля для топ-менеджера: как лечить главные болезни российского бизнеса